L’initiative de Leadership au féminin : une vision stratégique

Collaborer pour libérer le potentiel L’initiative de Leadership au féminin – dirigée par un comité composé de la majorité des femmes chez Gestion de placements Connor, Clark & Lunn Ltée (Gestion de placements CC&L) – vise à accroître le nombre de talents en matière de leadership en ciblant les causes du déséquilibre entre les sexes au sein de notre organisation, de notre industrie et de la société, puis en travaillant à les remédier.

Nous aspirons à faire mieux. Si nous réussissons à nous attaquer aux principales causes du déséquilibre entre les sexes en matière de leadership, nous pourrons considérablement élargir le bassin de talents à partir duquel les grands leaders émergent, améliorant ainsi les résultats.

Bien que notre processus axé sur la collaboration ait été mené par des femmes, la plupart des membres de l’entreprise, peu importe leur sexe, ont participé à des entrevues, à des discussions exploratoires en groupe ou à des ateliers de résolution de problèmes. Notre initiative collective, telle qu’elle est décrite dans le présent document, nous a permis de formuler des recommandations pour de nouvelles priorités stratégiques qui ciblent directement les enjeux qu’ont révélés les discussions et les recherches.

Un résultat important et inattendu qui est ressorti de notre travail – et dont nous discutons plus en détail ci-après – vient du fait que les solutions considérées comme essentielles pour briser le déséquilibre entre les sexes en matière de leadership permettent aussi de résoudre des problèmes qui vont bien au-delà du sexe. Nous nous sommes d’abord concentrés sur les femmes, mais les résultats finaux de nos recommandations peuvent profiter à tous. En collaborant à la consolidation d’une culture d’équité, de dialogue ouvert et d’occasions, nous créons collectivement des conditions propices à la réussite de l’entreprise. Voilà pourquoi nous nous réjouissons des éventuelles retombées qu’auront les efforts du comité de l’initiative de Leadership au féminin de Gestion de placements CC&L sur l’ensemble de l’organisation.

Les facteurs qui sous-tendent notre initiative

L’initiative de Leadership au féminin de Gestion de placements CC&L a vu le jour en 2021 sous la forme d’un comité composé de volontaires ayant deux objectifs connexes. Le premier visait à cerner les causes profondes du déséquilibre entre les sexes – ainsi que les principaux enjeux qui le caractérisent – au sein de notre organisation, de notre industrie et de la société en général. Le second objectif était de proposer des solutions pour s’attaquer de façon proactive à ce déséquilibre.

Soutenant notre initiative, se trouve un volume considérable de recherches universitaires, des médias et de l’industrie sur l’(in)égalité des sexes en milieu de travail. Réunis, les résultats de ces recherches font majoritairement ressortir un thème systématique et persistant qui touche presque tous les secteurs : plus une catégorie d’emplois est importante, médiatisée et comporte des aspects techniques, plus la proportion de femmes au sein de celle-ci diminue. Par exemple, au Canada, seulement 23 % des postes en science, technologie, ingénierie et mathématiques sont occupés par des femmes, 29 % des entrepreneurs et des dirigeants politiques sont des femmes et seulement 4 % des chefs de la direction des plus grandes sociétés cotées en bourse sont des femmes ¹.

Même si nous sommes conscients que bien des facteurs sous-jacents du déséquilibre entre les sexes découlent d’enjeux qui surpassent notre organisation, nous devons également reconnaître l’interrelation entre notre organisation, notre industrie et la société. Cette réalité se répercute concrètement sur la capacité de notre organisation à tirer parti des avantages d’un milieu de travail vraiment diversifié et inclusif. Par exemple, nous avons de la difficulté à recruter des femmes pour des postes chevronnés en placement. En conséquence, les statistiques de Gestion de placements CC&L sont semblables à celles d’autres entreprises : il existe un déséquilibre considérable entre les sexes au sein du conseil d’administration ainsi que parmi les chefs d’équipe et les membres chevronnés de l’équipe de placement. Nous pouvons faire mieux.

La question de la diversité, de l’équité, de l’inclusion et de l’appartenance a été prouvée amplement et ne figure donc pas dans le présent document. À la place, nous nous concentrons sur les raisons pour lesquelles les chiffres favorisent si fortement un sexe plutôt qu’un autre. Nous sommes d’avis (selon des études universitaires, des recherches de l’industrie et notre expérience personnelle) que ce déséquilibre découle d’influences sociétales, de la complaisance et des préjugés inconscients en milieu de travail. Malgré les statistiques décevantes à l’égard du déséquilibre entre les sexes dans les postes de direction, nous croyons que nous pouvons apporter des changements par une réflexion délibérée et des mesures coordonnées.

Le principe de diversité, d’équité, d’inclusion et d’appartenance transcende le sexe. Toutefois, afin de solutionner un problème beaucoup plus vaste dans un domaine d’intérêt plus restreint et plus gérable, cette initiative s’est intéressée à des enjeux liés au déséquilibre entre les sexes. Or, comme nous l’avons mentionné précédemment, les recommandations issues de ce travail ne sont pas vraiment spécifiques au sexe et ont une application plus large, qui va au-delà des femmes. En effet, nous nous attendons à ce que la majorité des solutions que nous proposons profitent à tous les employés de l’organisation.

Le processus

Le déséquilibre entre les sexes aux échelons supérieurs est un problème complexe et multidimensionnel pour lequel il n’existe aucune solution miracle. Forts de cette information, nous avons adopté une approche ascendante qui nous a permis de comprendre et de cerner les principaux obstacles qui empêchent les femmes d’atteindre tout leur potentiel au travail. Nous avons mené des entrevues approfondies à l’interne et à l’externe, en plus d’effectuer des recherches externes et de tenir des séances de remue-méninges pour s’attaquer aux enjeux les plus pertinents (les « principaux enjeux ») auxquels sont exposées les femmes dans le milieu de travail contemporain. Nous avons ensuite analysé ces enjeux pour en déterminer les causes sous-jacentes. À partir de là, nous avons élaboré des solutions pour nous attaquer aux principales causes profondes. Cette approche rigoureuse et progressive nous a permis de proposer des solutions efficaces qui visaient directement les obstacles sous-jacents.

Nous avons scindé l’initiative en quatre groupes de travail. Chacun avait un ensemble d’objectifs bien définis et devait suivre la même approche rigoureuse et progressive mentionnée ci-dessus. Ces groupes de travail sont les suivants :

• Normes sociétales : Cerner les principaux enjeux avec lesquels doit composer Gestion de placements CC&L à l’égard des normes sociétales liées au sexe (p. ex., les responsabilités familiales) et proposer des solutions qui aideront à limiter ces enjeux afin de rendre les règles du jeu plus équitables pour tous les employés, tant au travail qu’à la maison.
• Compétences et qualités de leadership : Cerner et éliminer les obstacles liés à l’égalité entre les sexes associés au développement du leadership afin que les meilleurs talents de l’entreprise puissent se perfectionner et ainsi occuper des postes de direction.
• Environnement de travail : Déterminer si des améliorations doivent être apportées à notre environnement de travail (c.-à-d. notre façon d’interagir) afin d’éliminer les obstacles à l’avancement professionnel.
• Embauche : Constituer un effectif paritaire hommes-femmes en s’appuyant sur des pratiques d’embauche qui tiennent compte des contraintes liées au sexe.

Les principaux enjeux et les causes profondes

Normes sociétales

Les principaux enjeux soulevés ont trait à l’inégalité entre les sexes concernant les congés parentaux prolongés et les obligations familiales continues. Premièrement, le fait de prendre un congé parental prolongé nuit à la carrière d’une personne, car cette dernière manque des occasions de perfectionnement et de promotion, en plus d’être exclue du flux d’information. Au sein de notre organisation et de notre industrie, les congés parentaux prolongés demeurent en grande partie un problème pour les femmes, car elles sont habituellement les seules à utiliser ce type de congé (ou tout autre congé) parental.

Les femmes accordent souvent plus d’importance aux congés parentaux que les hommes pour des raisons de rétablissement physique, mais aussi pour une question d’attentes sociétales et de préférence. De plus, de nombreux congés parentaux sont mal gérés en raison d’une communication insuffisante entre la personne qui prend le congé et le gestionnaire, et d’un manque de formation et de politiques bien définies sur la meilleure façon de gérer les congés. Ce contexte peut exacerber les défis associés à la prise de congés en premier lieu et, dans certaines circonstances, peut influer sur les choix de carrière de la personne qui prend le congé.

Nous avons également mis en lumière le fait que les obligations familiales continues reviennent généralement de façon disproportionnée aux femmes. Il est particulièrement difficile de trouver le juste équilibre entre un rôle de haute direction exigeant et les obligations familiales si l’on doit assumer la majorité de celles-ci et des tâches domestiques. Ce déséquilibre dans la façon dont les obligations non professionnelles sont gérées amène souvent les femmes et leurs gestionnaires à penser qu’il serait impossible pour une femme de répondre simultanément aux exigences d’un rôle de direction et de remplir ses obligations familiales. Nous visons à changer les perceptions perpétuées par ce déséquilibre.

Nos recommandations visent à trouver des façons dont Gestion de placements CC&L peut aider à atténuer les défis associés aux congés parentaux et les préjugés liés aux obligations des ménages dans l’espoir de créer un environnement de travail plus équilibré. Fait important, nous voulons promouvoir un environnement où toutes les personnes sauront qu’elles peuvent s’épanouir au travail et à la maison, peu importe leur sexe.

Compétences et qualités de leadership

Lors de l’analyse de notre développement du leadership, les principaux enjeux que nous avons relevés avaient trait à la rétroaction, à la confiance et à l’application de notre processus de perfectionnement de carrière. Tout d’abord, nous avons constaté que la rétroaction collaborative en temps réel n’était pas ancrée dans notre culture. À la place, la rétroaction est généralement communiquée de façon descendante, et de nombreuses personnes reçoivent peu de rétroaction de la part de leurs collègues directs. Ces enjeux peuvent freiner les occasions de croissance et mener à un perfectionnement sous-optimal pour les gestionnaires et les employés.

Le leadership repose sur l’assurance, mais celle-ci n’est pas toujours manifeste. Ainsi, certains leaders potentiels pourraient passer inaperçus. Le développement de la confiance des employés se joue autant au niveau individuel que de celui du gestionnaire.

Enfin, l’application de notre plan de perfectionnement de carrière varie au sein de l’organisation. Ce ne sont pas tous les gestionnaires qui agissent proactivement et de façon collaborative pour cibler le potentiel de carrière des employés, et il n’existe aucune compétence standard en leadership concernant le plan de perfectionnement de carrière et les évaluations. Par ailleurs, de nombreux employés ne comprennent pas bien le processus visant à repérer les futurs leaders potentiels, ce qui peut mener à des hypothèses inexactes et miner la confiance dans le processus de perfectionnement. Les solutions sont axées sur la création d’un environnement où chaque personne peut atteindre tout son potentiel et permettre aux meilleurs talents à l’échelle de l’organisation de devenir des futurs leaders.

Environnement de travail

Les principaux enjeux soulevés par ce groupe portent sur l’incidence de l’environnement de travail sur l’intégration et l’égalité des chances d’avancement professionnel. Dans les environnements à prédominance masculine – comme le monde des placements – les femmes peuvent avoir plus de difficulté que les hommes à bâtir des relations et à sentir qu’elles font partie de l’équipe puisqu’il est souvent plus facile d’établir des relations avec des personnes ayant des compétences, des intérêts, des expériences et des parcours semblables. Une relation insatisfaisante peut, à son tour, nuire à la capacité d’une personne à acquérir des connaissances. De plus, les discussions caractérisées par des styles de communication directs et assertifs peuvent constituer un obstacle à la participation pour les personnes qui ne sont pas à l’aise dans un contexte qu’elles considèrent comme conflictuel. Il en découle une perte pour toutes les personnes concernées, car bon nombre de ces personnes ont souvent des renseignements précieux qu’elles pourraient communiquer dans différents contextes culturels.

La perception d’une sécurité psychologique dans l’environnement de travail a une incidence sur la confiance des employés, ce qui rend certains employés réticents à donner et à recevoir de la rétroaction, à se faire entendre et à poursuivre des objectifs ambitieux. En l’absence de sentiments de sécurité, de confort ou d’inclusion, il se peut que des personnes talentueuses ne manifestent pas leurs idées, commentaires ou ambitions parce qu’elles appréhendent de nous faire part de leurs points de vue. Par conséquent, elles peuvent être oubliées lorsqu’il est question d’avancement professionnel. Nos recommandations visent à favoriser un environnement de travail sécuritaire et inclusif qui est nécessaire pour appuyer le perfectionnement professionnel de chaque personne.

Embauche

Les principaux enjeux soulevés ici se rapportent à trois domaines : le bassin de talents, le bassin de candidatures de CC&L et notre processus d’embauche.

Le principal enjeu visant le bassin de talents est la sous-représentation des femmes à des postes de direction dans le monde des placements, ce qui signifie que le bassin de femmes expérimentées est limité. Inversement, nous avons déterminé que le bassin de talents des personnes inscrites à des programmes universitaires de formation technique est équilibré entre les sexes et ne constitue pas en fait un enjeu principal. Comme nous avons peu de latitude à l’égard de la composition actuelle du bassin de talents de cadres supérieurs, nos recommandations visent à améliorer l’équilibre entre les sexes dans le bassin de talents global au fil du temps en mettant l’accent sur les candidats débutants et le perfectionnement professionnel.

Dans le bassin de candidats à des postes chez CC&L, nous avons cerné des enjeux liés à l’égalité des sexes tant pour les candidats expérimentés que pour les candidats débutants. Comme nous l’avons mentionné plus haut, le bassin de talents des femmes expérimentées est déjà limité. Ce qui complique la situation, c’est qu’il y a encore moins de candidates qualifiées qui choisissent de faire partie du bassin de candidatures en raison de leurs inquiétudes par rapport aux changements de poste. Parallèlement, bien que le bassin des candidats débutants ou moins expérimentés soit équilibré entre les sexes, le pourcentage de candidates qui postulent demeure relativement faible. Deux raisons expliquent ce faible intérêt des jeunes femmes. Sur le plan de l’industrie, le pourcentage élevé d’hommes renforce la perception selon laquelle il y a relativement peu de places pour les jeunes femmes dans l’industrie, et encore moins pour s’y épanouir. Si l’on prend uniquement Gestion de placements CC&L, ces mêmes jeunes femmes sont peu sensibilisées à notre organisation et aux avantages que nous pouvons offrir en tant qu’employeurs. Ainsi, nos recommandations concernant le bassin de candidatures sont axées sur la recherche de moyens pour accroître la probabilité de recevoir des demandes d’emplois de femmes expérimentées ainsi que sur des moyens d’accroître l’information et de montrer comment les femmes peuvent s’épanouir dans l’univers des marchés financiers.

Dans le cadre du processus d’embauche lui-même, nous avons constaté que les préjugés inconscients peuvent éliminer les femmes qualifiées et créer une boucle de rétroaction négative en matière d’embauche. En conséquence, nos recommandations relatives au processus d’embauche visent à améliorer nos processus actuels et à mettre en place des mesures de réussite.

Les solutions

Historique

Après avoir cerné les principaux enjeux liés à l’égalité entre les sexes pour chacun de nos quatre domaines d’intérêt, nous avons ensuite tourné notre attention sur l’élaboration de solutions ciblant précisément les principaux enjeux. Cependant, dans nos efforts pour proposer des solutions efficaces, nous avons modifié notre approche axée sur le sexe. Nous avons tout d’abord consulté de la documentation et des recherches portant sur d’autres initiatives de diversité, d’équité, d’inclusion et d’appartenance. Nous avons constaté que de nombreuses initiatives de diversité au sein d’autres organisations avaient tendance à cerner les différences moyennes entre les hommes et les femmes et à proposer de la formation ou un encadrement destiné spécifiquement aux femmes comme solution. Malgré les bonnes intentions à la base de ces programmes, ils ont été perçus comme une forme de discrimination en soi, car ils présument que les femmes sont, au départ, « moins adéquates » et qu’elles ont besoin d’une formation supplémentaire par rapport aux hommes.

Ainsi, nous avons conclu que le risque de stéréotyper était plus grand que les gains tirés du fait de cerner les différences entre les sexes en matière de leadership et de proposer des solutions ciblant un seul sexe. Par conséquent, nous avons adopté une approche neutre en matière de sexe au moment d’élaborer nos solutions. Nous croyons que cette approche présente l’avantage supplémentaire de créer un environnement de travail supérieur et d’offrir un soutien à toutes les personnes, peu importe leur parcours et leur sexe.

Nous avons organisé les solutions recommandées par les groupes de travail en objectifs organisationnels généraux et continus, puis, pour chacun de ces objectifs, nous avons défini une série d’initiatives liées à l’engagement des gestionnaires et à celui des employés, aux infrastructures et aux politiques. La mise en œuvre complète de toutes ces solutions sera certes très ambitieuse. Cependant, nous avons pour philosophie que les grands défis peuvent être résolus en les subdivisant. À cette fin, nous proposons un plan par lequel nous prioriserons les enjeux puis mettrons en œuvre les recommandations sur plusieurs années.

Nous résumons ci-dessous les objectifs organisationnels proposés ainsi que les solutions et le calendrier recommandé pour leur mise en œuvre.

Objectif 1 : Favoriser systématiquement une culture d’encadrement et de rétroaction à « 360 degrés » en temps réel

Engagement des gestionnaires

Préciser sans équivoque qu’il s’agit d’un objectif stratégique annuel à l’échelle de l’organisation. Nous recommandons d’établir un objectif stratégique organisationnel récurrent afin de favoriser systématiquement une culture de rétroaction collaborative en temps réel (p. ex., des cadres aux subalternes, des subalternes aux cadres, entre pairs). Les gestionnaires jouent un rôle clé dans la création de cette culture en améliorant leur rétroaction, en communiquant leurs compétences (par la formation), en donnant et en demandant fréquemment de la rétroaction sincère, en sensibilisant les employés à la rétroaction comme type de contribution et en les encourageant à communiquer leurs commentaires de rétroaction directement.

Favoriser un environnement de travail sécuritaire sur le plan psychologique. Notre organisation a reconnu et souligné l’importance de la sécurité psychologique ainsi que le rôle que jouent les gestionnaires dans la création d’un environnement sécuritaire. Nous proposons d’appuyer les gestionnaires dans leurs efforts visant à créer un environnement sécuritaire pour leurs équipes au moyen de sondages anonymes et de favoriser la responsabilisation en ajoutant cette mesure de sécurité psychologique dans les évaluations des gestionnaires.

Engagement des employés

Informer les employés sur la façon de donner et de recevoir de la rétroaction et sur l’importance de celle-ci. Encadrer les employés sur la façon de donner et de recevoir de la rétroaction. Un environnement de rétroaction collaborative en temps réel favorise un état d’esprit axé sur la croissance, favorise l’autonomie des employés, améliore la confiance et crée un milieu de travail plus positif. Par ailleurs, la rétroaction que les employés communiquent aux gestionnaires aidera à sensibiliser ces derniers ainsi que les leaders à leurs compétences en gestion et leur donnera l’occasion de réfléchir à la rétroaction et d’y donner suite.

Infrastructures

Développer des systèmes pour soutenir la rétroaction en temps réel. Le fait d’adopter un outil logiciel pour la rétroaction en temps réel peut grandement aider à créer une culture de rétroaction collaborative en temps réel en s’attaquant aux frictions courantes qui découragent la rétroaction. Un tel outil réduirait le temps consacré à l’organisation des échanges de rétroaction, à la communication de la rétroaction et à l’analyse des résultats. De plus, il pourrait gérer les situations où l’anonymat est nécessaire et permettrait probablement de recueillir des commentaires plus éclairés.

Objectif 2 : Créer une vision harmonisée sur la façon dont la carrière progresse et aider les employés à atteindre leurs objectifs de carrière personnels

Engagement des gestionnaires

Revoir et actualiser notre plan de perfectionnement de carrière afin d’en assurer une application uniforme, un suivi plus rigoureux et une harmonisation optimale entre les employés et les encadreurs. L’application uniforme du plan de perfectionnement de carrière à l’échelle de notre organisation peut favoriser un accès impartial aux occasions de leadership dans toute l’entreprise. Nous recommandons un examen de notre plan de perfectionnement de carrière afin d’en améliorer l’efficacité et l’efficience. De plus, nous recommandons une approche plus structurée pour choisir les mentors au titre du plan. Nous proposons aussi de mettre sur pied un atelier à l’intention des gestionnaires pour leur donner une occasion de remue-méninges et d’échanges sur les pratiques exemplaires concernant la gestion du plan. Nous voulons également clarifier les avantages attendus du plan de perfectionnement de carrière ainsi que le temps qu’il faudra lui consacrer, intégrer officiellement les listes de compétences de base en leadership de Gestion de placements CC&L dans le plan de perfectionnement de carrière et élargir ce dernier pour qu’il englobe les leaders actuels.

Encadrer les leaders pour qu’ils cernent les occasions de croissance au moyen de projets formateurs. La création d’occasions pour les employés subalternes de travailler à des projets plus complexes directement avec les leaders ou les cadres supérieurs favorise le talent et améliore l’engagement. Cela est particulièrement vrai pour les projets qui vont au-delà des fonctions ou des affectations habituelles, offrant ainsi de précieuses occasions d’apprentissage et de perfectionnement aux personnes qui n’ont pas encore de perspectives plus vastes, tout en établissant des relations.

Organiser des séminaires de formation annuels sur l’avancement professionnel et la rémunération à l’intention de l’ensemble de l’effectif. Le fait d’être transparent à l’égard des processus d’avancement professionnel et de rémunération peut corriger des hypothèses et des perceptions erronées, ce qui est important pour bâtir la confiance des employés et élargir leur compréhension de l’entreprise.

Engagement des employés

Organiser des ateliers portant sur le développement du leadership pour tous les employés de Gestion de placements CC&L afin d’encadrer les compétences de base en leadership de tous les employés avant de cibler des leaders. En acquérant une compréhension des caractéristiques importantes du leadership en début de carrière permet aux personnes de se concentrer sur le développement du leadership dès le départ, ce qui peut leur ouvrir des cheminements de carrière qui n’auraient peut-être pas été possibles autrement. De plus, une compréhension commune des compétences en leadership permet à tous les employés de se donner de la rétroaction et de l’encadrement.

Encadrer les personnes pour qu’elles mettent en œuvre, maintiennent et surveillent de façon proactive leur plan de perfectionnement de carrière. La responsabilité du plan de perfectionnement de carrière relève tout autant des personnes que des leaders. Les personnes doivent croire au processus, ce qui est l’objectif de la recommandation ci-dessus. Toutefois, à lui seul, un plan de perfectionnement de carrière n’assure pas l’avancement; il n’est qu’un outil et pas la solution. Nous cherchons à encadrer les personnes afin qu’elles gèrent activement leur plan de perfectionnement de carrière et, en particulier, qu’elles mettent en œuvre les priorités de perfectionnement ciblées dans le plan.

Accroître la confiance et approfondir les compétences en communication au moyen de formation sur l’art oratoire. Le fait d’accroître la confiance des gens peut augmenter le potentiel de leadership. Dans notre organisation, nous avons constaté que la formation sur l’art oratoire améliore à la fois les compétences en communication et la confiance dans d’autres aspects du travail d’une personne. En extrapolant, nous proposons de créer un club Toastmasters pour Gestion de placements CC&L qui serait ouvert à toutes les personnes intéressées, même si elles n’ont pas à prendre la parole en public.

Objectif 3 : Favoriser une culture qui priorise un milieu de travail familial

Engagement des gestionnaires

Encadrer les leaders pour qu’ils créent un environnement de travail familial et qu’ils gèrent mieux les congés parentaux. Afin d’assurer la réussite de notre initiative de Leadership au féminin, notre culture doit soutenir les politiques que nous établissons. La culture est dictée par nos leaders. Nous recommandons d’encadrer les leaders (webinaires annuels et encadrement individuel) sur la façon d’aider autant les hommes que les femmes à se sentir soutenus pour investir dans leur famille tout en atteignant leur plein potentiel professionnel.

Politiques

Moderniser la politique sur les congés parentaux afin de normaliser les congés, peu importe le sexe. Pour que les femmes puissent participer également au travail, nous devons soutenir les hommes qui contribuent davantage à la maison et éliminer les préjugés sexistes concernant les femmes qui prennent un congé ou les hommes qui ne le prennent pas. La mise en place d’un congé parental pour le parent qui ne donne pas naissance aidera à normaliser le congé peu importe le sexe et renforce notre philosophie neutre en matière de sexe.

Créer une initiative continue afin de proposer un encadrement externe aux nouveaux parents pour mieux gérer les congés parentaux. Un congé parental bien géré peut procurer de nombreux avantages tant à la personne (c.-à-d. satisfaction personnelle et professionnelle) qu’à l’organisation. Ces avantages peuvent se traduire par un renforcement du lien de confiance entre la personne et l’organisation, une augmentation de l’attrait et de la rétention des parents, et des personnes plus heureuses et plus performantes. Nous cherchons à proposer à tous les parents un programme d’encadrement indépendant couvrant les étapes allant de la planification du congé parental au retour au travail.

Normaliser le cadre de congé parental. L’établissement d’un cadre formel pour les gestionnaires et les personnes qui prennent congé contribuera à réduire l’ambiguïté et fournira des directives pour assurer une communication ouverte et une meilleure gestion du congé par les deux parties. Nous prévoyons d’officialiser un processus de congé et de retour au travail qui servira de lignes directrices pour toutes les personnes qui prendront un congé parental et les gestionnaires de personnel.

Objectif 4 : Améliorer les pratiques de recrutement afin de cibler et de maximaliser l’attrait d’un bassin de candidats hautement qualifiés et diversifiés

Engagement des gestionnaires

Revoir les offres d’emploi pour attirer la diversité. Nous visons à ce que Gestion de placements CC&L soit reconnue comme un milieu de travail intéressant pour les femmes. Des recherches externes ont indiqué que les femmes interprètent les offres d’emploi différemment des hommes, et que des styles, tons et caractéristiques peuvent décourager les femmes de postuler. Nous recommandons de retenir les services d’un tiers pour mener un examen officiel de notre processus d’affichage des postes afin d’accroître l’attrait de ceux-ci auprès des femmes.

Élaborer une stratégie de marketing pour promouvoir Gestion de placements CC&L comme un milieu de travail intéressant. La réputation et la marque d’une entreprise peuvent jouer un rôle crucial pour attirer des candidates. Presque tous les candidats feront des recherches sur une entreprise avant de postuler ou d’accepter un poste. Il est donc crucial d’accroître la notoriété et la familiarité de la marque au sein du bassin de talents.

Établir des partenariats (y compris des activités de mentorat) avec des réseaux externes. Les femmes qualifiées participent souvent à des réseaux professionnels concentrés. Ces réseaux sont conçus pour réunir des entreprises et des publics cibles et constituent des occasions précieuses pour Gestion de placements CC&L d’établir des relations et d’accroître son profil. Nous recommandons d’établir des partenariats solides avec ces parties externes qui comprennent des réseaux de femmes qualifiées.

Le mentorat peut aider les femmes qui poursuivent déjà des études en science, technologie, ingénierie et mathématiques ou dans des domaines liés aux affaires en suscitant leur intérêt pour une carrière en finance. Il permet de tisser des liens dès le début et d’exposer les étudiantes à des exemples réels de femmes qui ont réussi leur carrière dans le monde de la finance. Le mentorat permettra également à Gestion de placements CC&L d’améliorer la notoriété de sa marque. Nous recommandons d’encourager et de soutenir les employés de Gestion de placements CC&L à agir à titre de mentors, de défenseurs de l’industrie ou de l’entreprise et d’experts en la matière dans le cadre de programmes universitaires ou de mentorat professionnel désignés.

Créer un guide d’embauche comme référence pour les gestionnaires responsables de l’embauche. De nombreux gestionnaires responsables de l’embauche n’ont aucune formation pour l’acquisition de talents. Un manuel serait un guide indispensable au sein d’un processus d’embauche efficace. Un tel manuel devrait se traduire par une plus grande cohérence du processus d’embauche, ce qui réduirait les préjugés. Le manuel décrirait les stratégies de communication, d’affichage de postes ainsi que le processus d’entrevue réussies.

Actualiser le processus d’embauche pour solliciter de façon proactive les talents. Nos recherches ont révélé que les femmes qui ont de l’expérience hésitent souvent à changer de rôle. Elles sont incertaines par rapport à un nouveau rôle et s’abstiennent de changer d’entreprise, car cela pourrait se traduire par une plus grande charge de travail et des conséquences négatives sur leur famille. Nous prévoyons d’explorer des façons d’encourager les femmes expérimentées à postuler à des postes chez CC&L.

Engagement des employés

Encourager les femmes à mettre leurs réseaux personnels au profit de l’embauche au sein de Gestion de placements CC&L. Les femmes talentueuses attirent d’autres femmes talentueuses. La majorité des femmes embauchées par Gestion de placements CC&L avaient un lien avec une employée actuelle. Les recherches indiquent que la plupart des femmes sont plus à l’aise de changer d’entreprise et de rôle si elles ont déjà des liens avec l’entreprise et ses employés, surtout si ce lien est une femme. Nous recommandons d’établir un programme pour les employées actuelles de Gestion de placements CC&L afin d’établir des relations avec des candidates potentielles.

Infrastructures

Créer une base de données d’embauche pour suivre les progrès. Pour repérer et analyser correctement les préjugés inconscients et les lacunes de notre processus d’embauche, nous avons besoin de données. Nous devons pouvoir suivre les tendances et les changements au sein de ce processus, et nous devons être à même de soutenir les améliorations futures et la formation. C’est pourquoi nous recommandons de créer une plateforme pour les gestionnaires responsables des embauches et des RH afin qu’ils puissent recueillir et utiliser des données pour évaluer notre processus d’embauche.

Le calendrier de mise en œuvre

Nous avons pris des mesures tout au long de 2022 concernant plusieurs problèmes relevés dans le cadre de notre initiative de Leadership au féminin. Nous vous présentons ci-dessous les progrès réalisés l’an dernier, ainsi que le calendrier de mise en œuvre prévu en 2023 et par la suite pour les autres recommandations. Nous nous attendons à ce que l’initiative de Leadership au féminin continue de croître et d’évoluer au fil du temps, à mesure que les besoins et les attentes changeront au cours du processus de mise en œuvre.  Il en résultera probablement des ajustements périodiques du plan de mise en œuvre à long terme.

Reconnaissance

Le comité de leadership au féminin est composé des personnes suivants :

Jenny Chen, Lisa Conroy, Monica Demidow, Jenny Drake, Jovana Kasic, Adriana Gelbart, Piper Hoekstra, Carolyn Kwan, Anndip Mehat, Svetlana Miguelez, Mandy Powell, Katarina Priecelova, Sylvia Roma, Dana Russell, Maxine Smalley, Lily Tan, Tracy Wicaksana, Vivian Xu et Alice Zhou.

Lindsay Holtz et Catherine Dorazio ont également joué un rôle déterminant au sein de notre initiative, offrant un mentorat et un encadrement directement aux responsables des groupes de travail.

¹ « Les femmes et le milieu de travail – Comment les employeurs peuvent faire progresser l’égalité et la diversité ». Symposium sur les femmes et le milieu de travail, 2019. Programme du travail du gouvernement du Canada, report-women-symposium-FR.pdf (canada.ca)